台湾创投中投资失败的案例

 

　　实例一 W公司盲目扩充失败

　　W公司系印刷电路板，早年是宏基、精英、大众及Intel的供应商。公司成立于1986年生，1988年开工产后业务快速成长，获利颇佳，每股赢余约三至四元，产能达十万平方英尺，与华通、南亚鼎足而三。 1993年11月发生财务周转不灵。由于W公司新厂设备新颖、自动化程度高，原股东曾力图结台电子同业进行重整，惟当时印刷电路板景气尚处于低迷，W公司民间债务复杂、帐目不清等因素，只得走向拍卖一途，由某电子公司承购。

　　我们检讨W公司失败原因，归纳如下：
　　 1、财务管理脱序 该公司于1991年规划建新厂，原计划分两期扩建，每期产能各是二十万平方英尺。第一期资金已取得联合贷款约九亿元。但是在建厂期间，W公司负责人在未取得银行同意增加贷款额度，也未征得董事会同意现金增资前，即进行追加购置二期扩厂部分机器设备，呆滞建厂投资超过预算约5.8亿元（60%）。所有采购只有董事长一人决策，财务主管完全无法掌握公司资金需求状况。财务吃紧后开始向租赁公司与股东高利贷款，并拖延供应商贷款，债台高筑，每月利息费用高达1400万元。
　　 2、生产规划失当 W公司新厂采用设备如正片制程、水平自动化酸洗设备，工程师须重新学习操作。而且在新厂完工后，即将旧厂180名员工调至芦竹新厂，未料约有百名熟手操作员因交通因素而陆续离职，造成员工不足，招募新手需要重新训练，结果新厂生产学习曲线后延。1993年上半年旧厂已先停工，无法支持公司营运资金，仅靠新厂生产维持营运，每月平均营收尚不及4800万元，但是每月利息、薪资、固定营销费用即需3400万元，连毛利都呈现负数。
　　 3、 业务盲目拓展 W公司挟新颖设备，快速进入IBM、INTEL、SEAGATE、TAISEL等大厂样品认证过程。但是大厂正常下单程序，须经打样、试产、量产下单，前后需要半年至一年时间。另方面国内就客户要重新调适W公司新厂的设备与品质而减少定单。结果造成两头落空的业务"空窗期"显示该公司盲目冲刺，未能确实掌握客户的需求。
　　 4、 领导人专断独行 该公司负责人，基于过去成功经验，过分自信、乐观、盲目冲刺、专权领导、纯技术导向、未依计划及预算循序建厂。同时又安插家族成员，处处掣肘专业管理人员。虽是公开发行公司，但是内部控制有名无实，据指称，采购及委托加工帐目不清，减提折旧，虚增存货粉饰财务报表，投资人与金融机构对其信心完全丧失。

　　实例二 技术转型失败

　　"T公司"原是港商，在台投资生产"锭蓝"（indigo），这是牛仔布主要染料，早年是东南亚最大的锭蓝工厂，获利甚佳。但是1991年以后因为大陆锭蓝成本低廉，低价倾销，台湾锭蓝完全丧失竞争力。"T公司"转往发展分散性燃料，在芳苑工业区兴建了一座颇具规模、现代化的工厂。这项产品虽然市场潜力很大，不过"T公司"技术一直无法突破，市场也打不开；中间体仍要依赖大陆进口，于是"T公司"一直未能建立一个健全的经营团队，生产、业务及海外投资，都由董事长一人负责。董事长对产业发展虽具国际观，惟其经营管理未能在"T公司"内部落实。多年来业务欲振乏力，终至失败。这是技术转型及管理失败的例证。 "P公司"早年由国科会引进法国技术生产血浆肝炎疫苗，对于早年防治肝炎流行，颇有贡献。惟世界肝炎疫苗发展到合成疫苗后，"P公司"技术未能跟上。血浆疫苗成本比不上合成疫苗，用途也不若合成疫苗广泛，产品被市场淘汰。"P公司"只能结束营业。
　　 "F公司"是留美学人创业投资失败的案例。"F公司"生产菊轮式印表机，惟印表机在几年间从菊轮式演变到点矩阵式、喷墨式，乃至雷射印表机。"F公司"印表机只有用在大尺寸印表之用，用户除美国邮局及国防单位外，无法拓展。随着美国国防预算的删减，市场更加萎缩，公司终致结束营业。 高科技产业经营最大的风险与压力，就在于技术能否跟随市场转型或升级，高科技技术日新月异，一旦技术落后，就将被市场淘汰。

　　实例三 市场定位错误：

　　石材加工厂 有一家建设公司投资一家石材加工厂时，正是房地产景气高峰，我们评估景气平缓后，国内石材切割产能过剩严重，不宜投资。惟该公司声称要做石材加工品外销。事实上台湾既非高级石材产地，也不是主要消费市场，且石材场地西班牙、意大利、巴西进口石材，在台湾切割加工，再送到日本、美国、西欧主要消费市场，石头来回运输成本太大，外销竞争力何在？ 果不出所料，该公司开业多年，又逢房地产景气衰退，业务一直施展不开，亏损累累。这类工厂最好设在石材场地，或临近消费市场。

　　实例四 产品定位不当：

　　Power公司 Power公司是由公营事业主导投资，设立目的在各工业区与建汽电共生厂以弥补台湾工业用电不足。公营事业的决策者，可能昧于产业界的现况，汽电共生在台湾已有四十多座设备，在民间大型钢铁、水泥、石化、化纤、造纸等工厂，都有此能源回收设备，产生电力供生产使用。
　　 据统计，到1996年8月，台湾汽电共生发电量约231.8万瓦，占台湾发电量10.8%。在业界这项技术已很纯熟，无需公营事业技术转移。 该公司另一业务目标是在小型工业区设置汽电共生发电厂。但是设备设置位置必须临近可提供大量锅炉蒸汽的工厂，否则就要用管线输送高温蒸汽，于是就牵涉到汽电共生厂址或管线使用的土地取得困难的问题。果然该公司成立多年，业务毫无起色。12.6亿资本，一年只做1.73亿的业务。唯一投资是与"某纸厂"合作，在该纸厂土地上，由该纸厂购置设备、施工、营运,Power公司转投资只能分享多余电力回售的收入。

　　实例五 大型投资，资金不足

　　Y公司从事一大型计划之开发，总投资金额高达60亿元，银行贷款23亿元，资本16亿元，是资产作价，因此尚欠缺资金20亿元。 该公司计划将其他房地产项目投资全数脱售，回收资金挹注，不过估计其他项目即使顺利处理回收资金全数投入后，仍短缺4~8亿元。且预估营业前五年偿债能力都不足。 不过Y公司一直寄望房地产景气翻升，可以资产增值或溢价现金增资，来弥补短缺的资金。Y公司负责人抱着骑驴找马的心情，勇往直前，不幸房地产景气未翻升，产业又供过于求，终致半途失败，走向清算拍卖之途。 资本密集型的投资，若未能在事前做好资金规划，失败风险很高。

　　实例六 举债投资，负债比例过高

　　长期投资或购置固定资产，宜事前筹足长期资金（资本或长期负债），且要维持合理之负债比例。否则投资或资产若长期无法变现回收，则债务将拖垮公司。 D公司资本只有1.9亿元，营业收入13.3亿元，负债却高达22亿元，负债比率达11倍，财务费用比率高达15%，主要原因是以举债方式进行转投资。本业虽然获利尚可，但是转投资却一再失败，损失累计17亿元，多赖出售资产利得来弥补。尽管如此，认列转投资产损失后，净值也已所剩无几。 D公司帐面投资损失，部分靠资产重估增值来弥补，但是重估增值并无现金流入，无益于公司资金周转。最后财务周转失灵而关门。

　　 实例七 营运资金短绌

　　资产大幅增加后，若无法从盈余或资本增加以挹注资金，则只有仰赖举债，如此财务结构转坏，利息费用增加，不仅影响公司损益，久而久之更将伤及公司财务周转而关门。 1、 K公司 K公司三年来营收均未成长，但是应收帐款增加5亿元，同时增加短期负债8亿元，结果财务费用比率从1.8%提高到3.7%，同业仅0.99%，加上其他因素，最后停止营业。 2、 L公司 L公司在两年半之内虽办过现金增资2.3亿元，及增加长期贷款3.6亿元，不过都投入固定资产5.86亿元，同期间因为产业景气转坏，致流动资产（主要是应收帐款及存货）增加3.6亿元，故相对增加短期贷款3.5亿元。但是营收增加有限，该公司大幅举债之后，利息费用从1.6%提高到7.3，最后周转不灵。

　　 实例八 粮油公司买卖大宗物资失败

　　南部一家已上柜粮油公司之动物性食用油颇具特色，若能专注经营，本业状况甚为稳定。惟该企业第二代一直从事大宗物资期货投资，约占该公司营业额6成，因专业不足，致亏损累累。逐于1992年起提供资金12.15亿元购买银行"无记名可转让定期存单"，再持向票券公司附买回交易，将融资资金存入个人或人头帐户供调度周转之用。但对外仍佯称定期存单存放于银行保险箱中，将存单影本交与会计部门，制作不实之财务报表。1996年10月该公司终于周转不灵，经查证非但12.15亿元定期存单已消失，另外虚列应收帐款约20余亿元及存货约8亿元都无法收回。该案已经高雄地检处起诉。惟另方面该公司又向法院申请重组，经法院核可，也显示法院两种不同尺度，既然诚信不良在先，又如何能同意其重组。 食用油是薄利多销，而大宗物资价格起伏过大，尤其期货买卖，风险更高，食用油稳定有限的利润如何能承担如此大的投机风险？早年中华开发投资时，本人时任调研处处长，即曾对此种业务组合提出疑议，最后不幸一语成纤。

　　实例九 投机炒作股票

　　在1999年本土性金融风暴中，发生财务危机的财团中，许多是企业家的第二代，坐享其成，不知创业之艰辛。或是养尊处优，志向侥幸投机，希望一夜致富。所以多在资本市场从事脱离本质的财务操作。如虚设子公司，交叉持股，炒作股票，创造帐面盈余。当股票炒高后，已乏人跟进，为了护盘，将百年基业毁于一旦。如国产汽车、中精机、东隆五金、环隆、台凤等。一家上市纺织公司原来经营尚称稳健，但是第二代将1997、98年各现金增资20亿元扩厂资金挪用到关系企业护盘，及转投资科技公司，结果2000年第一季已造成潜在投资损失约16亿元。 东亚金融风暴与台湾企业的相异之处：东亚是国家经济结构不健全，台湾则是企业个体问题。但是两者相同之处就是：（一）偏重非生产性的土地与股票炒作投机，以创造帐面利得的假象；（二）不断举债，却罔顾风险，徒有成长但不求利润。最后无论是国家或企业的纸上富贵都像"海市蜃楼"般的烟消云散。

　　 从投资体会人生

　　1、 人算不如天算 我在中华开发投资过两个最成功的案件是"华硕"与"威盛"。投资"华硕"2亿余元，七年赚了资本利得逾100亿元。投资"威盛"3.6亿元。资本利得也赚了二十倍以上。 我们投资当时，"华硕"已赚钱，当年每股盈余约8~10元。我们本益比八倍投资。而"威盛"则尚未赚钱，我们考虑很久，一直担心"威盛"的产品要与Intel竞争，成功的机会很渺茫。 这两个案子最终决定投资的理由就是经营团队在同业中最坚强，谁也不曾预测到他们日后会如此大发大利。甚至我相信当时两家公司的经营团队对其产品发展远景虽有信心，但却未必预测到日后的发展。正如陈文琦先生说的这是"上帝奇妙的作为"。

　　2、 自作孽不可活 1998~1999年台湾金融风暴中倒了几家非常优秀的公司。如"台中精机"是台湾工具机的领导厂商；"东隆五金"是世界第一品牌的门锁工厂；"聚隆"是化纤科技工程师结合创业，产品及技术也是同业中的佼佼者；"环隆"在资讯业界产品也颇具特色，是IBM在世界最主要的代工厂。结果几家公司都因为主导经营者炒作股票，最后挪用公司资金去护盘，拖垮了公司。

　　3、 天有不测风云 产业生态不是一成不变，特别是高科技产业，更是瞬息万变。传统产品生命周期可以有几十年、甚至上百年，如钢铁，石化制程长期不改。但是资讯产品，生命周期越来越短，PC从两年缩短到十个月，进而七个月。光碟机生命周期更短，只有三个月。半导体IC的摩尔定律是十八个月速度增加一倍，今后的光通讯据称九个月速度就增加一倍。 不仅技术变化快，行销方式也不断改变，资讯产业首创OEM与ODM。世界最大的PC厂如IBM、Compaq、Dell及HP都只有品牌及行销，本身却没有工厂，产品多委由台湾生产。又如Dell异军突起用电话，现在进而用网路直销，改变了整个市场结构。 再加上同业争夺市场占有率，销价竞争，优胜劣败，强者越强，弱者越弱。 甚至市场改变，过去台湾资讯工业以欧美为主，如今大陆不但是世界第二大市场，也是成长最快的市场。过去台湾是主要生产地，而今BIT(Buy in Taiwan)还是世界第三大，但MIT(Made in Taiwan)已退居世界第四，大陆已后来居上。 厂商能否适应技术、市场的变化，作出正确的调适，常会影响到企业的存亡。当年业界知名的厂商如旭青、铨脑、中强、美格都是前车之鉴。

　　 4、 自助者人助之 台湾政府对大陆采"戒急用忍"，鼓励南向西进，甚至远征中南美，结果西进潮流挡不住，南向或远征都铩羽而归。台湾当局拓展经贸外交东南亚和中南美，投资也未见效。关键在这些受援国家有无认真去发展经济，人民有无勤勉奋发之事业心，社会有无鼓舞上进的正确价值观。 早年美援东亚各国，受援国家中经济能振作，自立自足者，也有日本、台湾及韩国。可见必须能自助，外援才会有效。 台湾金融风暴中许多政界人士经营之企业与金融机构都发生了问题，原因就是这些企业只重视人脉关系、特权，而疏于经营管理的专业能力。